Costco會員卡火了，但會員對于一家企業是一劑良藥嗎？

來源：剎那流轉

當下火爆的Costco第一家線下門店的火爆，再次將會員這個概念推到風口。Costco門店拒絕非會員進入門店，而進入門店需要交納一筆會員費——299元，一年使用期限，并享有一系列會員權益，繳費辦卡看似成為一道門檻。
但是在當下的中國，一年299的會員費用，看起來并不是如此高昂，甚至經過計算后，發現非常實惠，通過購買商品就可以完全快速抵消這筆費用，無疑辦卡者紛紛涌入。但是會員真的是如此萬能，一招定乾坤嗎？
我們可以看到，Costco的會員之所以吸引人，尤其第一家內地門店，更是在Costco的名氣背書下，質量與價格被認可被接受被追捧，而價格如此誘人無疑是Costco背后供應鏈體系，使得它與供應商高議價能力，使得消費者享受低價享受，同時通過大包裝降低給品牌商同類商品帶來的的價格沖擊。
這無疑是它的優勢所在，但是這樣的優勢面前，將會員體系再次沖擊到大眾眼前，那么會員模式真的是一道利器，適合你所在的企業呢？答案肯定是否定的，以為是否設計會員，要根據一家公司的自身定位，思考是否要做會員，做會員的目的是什么，是否符合公司的戰略發展。
我們可以看到，當下的會員已經泛濫，但是會員這個概念本來是很高大上的，我多年前第一次聽說山姆會員店的這種經營模式時，就給人一種會員高大上的感受。這幾年，會員模式在國內如火如荼，將會員這個仿佛高大上的概念字眼，變得讓人不以為然，甚至還擔心是否被套路。畢竟現在你去理發店，被引導辦會員；你去商場，被引導辦會員；你在網上消費，為會被引導辦理會員。
這其中有的會員要收費，有的只是不收費，而會員也被人習以為常，字眼不再高大上。
免費會員不必再說，物美等連鎖企業都是免費辦理會員的，我在物美的會員基本只是當做一個積分的積累，與特價會員商品的優惠權利，所以以為像物美這類企業，只是將會員作為銷售形勢的補充，并沒有構成對非會員用戶的歧視，所以可以看到在實際的銷售過程里，物美的會員并不是用戶特別在意的。
對于免費會員，因為免費，所以用戶基本能辦理也會辦理，但也正因為免費，所以也就不太重視這一類會員。而作為會員的我，則是在為物美提供一個用戶的消費數據、用戶畫像、消費頻率與消費金額。
相比于免費會員，付費會員就很值得考究，對于用戶而言，一是會員價格，二是會員權利。而其實，對于大多數用戶，辦理付費會員就是一個加減乘除，用戶去計算辦理后會是否可以掙回這筆費用即可；當然部分用戶也許是為了享受會員服務于會員體驗，而特意辦理。
比如京東Plus會員，我看中的就是物流費用這一塊，其他無感，這也是會員到期后再次續費的原因。
比如便利蜂，每次消費都感覺很劃算，但我還是很少去便利蜂，因為它設計的會員模式太復雜，我過去一年在便利蜂的消費應該與辦理會員費199元大致相當，所以我是不會再辦理這家會員了，除非我發現我的消費習慣可以通過它的會員方式賺取這筆會員費，否則不再考慮。
比如鮮驛站，也就是好鄰居會員店，會員優惠簡單明晰，所以我在第一年會員到期后又續費一次。我前年購買它家的會員時，是因為它的店鋪就是歧視非會員用戶的，所有商品全是兩種價格，一個是會員價格，一個是非會員價格，置于其中，不辦理會員簡直不會購買它家產品。再加上辦理會員240元可以得10張30元購物券，滿50元減30元，相當于花費240元可以變成300元的價值，似乎打了8折。
但是事后我計算后發現并不是很值，因為每張券都需要再消費20元，相當于我最終花費至少440元商品購買了至少500元商品，相當與會員價的9折，而不是表面以為的8折。所以可謂設計巧妙。但如今好鄰居會員店在發展中已經受挫，我認為這其中有會員模式的問題，比如非會員會有價格歧視感受，當然還有自身選址問題與定位問題，造成的門店客流量稀疏，生鮮與短期保質品耗損嚴重，再加上人工成本與租金成本。
所以，在我看來，會員模式不是一家企業的必須，而且會員模式如和設計，是需要結合自身發展去思考的。比如當下付費會員模式比較火爆的每日優鮮、云集等公司，他們的會員模式不是消費者感知到商品的足夠優惠，而是感知到通過購買會員可以在這家公司掙錢。于是這類用戶依托自身影響力或者社交關系，進行社交電商。
關于會員體系與會員模式，我在去年年初就開始接觸，一是一位朋友正在為公司進行會員體系的構建，一是看到自身公司在會員體系的部署，于是開始了解會員。會員模式如何設計，是一個值得思考的問題，有會員打折，有會員消費獲取積分，有會員專享，等等。
但，如果將一個會員模式設計的復雜，必然以為是一個失敗的模式，即使精明者算下來很優惠。會員模式的 設計要簡單明了，讓消費者能夠有立即擁有的感知沖動，還要符合企業自身發展需要。